三方比价表模板
作者简介：然后，某咨询公司造价项目经理，85后睿智辣妈，服务于国内某知名地产商某全过程成本管理咨询项目。图片来源于网络2015年9月开始接触某地XX某楼盘某期期项目，做过两个XX过控项目的我知道要换一个甲方觉得是一种不错的选择，毕竟按部就班XX模式好几年了。某楼盘总包采用战略单位，以模拟清单定合同，施工图纸出来后再办理“暂转固”。甲方给了一张“新开分期项目规划指标表”大致阐述了一下项目类型面积；我询问甲方能否提供一些大致指标、总分包划分界限等。甲方说“按你们经验来”。模拟清单的工作便开始了；模拟清单大致在一周左右完成了，但就格式问题甲方一直不太满意。修改两遍以后甲方给了我们一个模板，按她的“标准”修正。大概半个月以后模拟清单流程走到XX集团总部审核“出事了”。总包模拟清单考虑了人防的内容，依据总分包划分界限人防是属于分包。或许看到这里的你会说“一个有经验的工程师都知道人防肯定是分包”。对的，只是当时做模拟清单的时候甲方工程师为了预防以后“暂转固”金额变大后无法满足之前合约规划，所以故意让我们把这部分放到了总包里面。而就仅凭一张“新开分期项目规划指标表”编制模拟清单的我们，以为他们之前已经沟通好了。我被叫到某地XX成本总办公室谈话，一起谈话的还有XX某楼盘甲方经办工程师；XX成本总问了我编制模拟清单的经过,我如实阐述。这件事情最终以各打五十大板告终，经办甲方工程师降职并不在负责某楼盘某期项目，我们被责备没有收到齐全的纸质资料而开始工作。事后我才知道其实指标、总包划分界限、户数以及模拟清单的格式甲方工程师手上都有只是没有发给我们。没有发的原因是她想看看我们凭借经验做出的模拟清单与套用XX指标的模拟清单的差距。图片来源于网络换了一位甲方工程师后某楼盘工作总体上开展得挺顺利。只是在“暂转固”与施工单位对量的时候遇到了一些小问题。施工单位觉得审减太多不盖章。还好之前的每次对量结果，我们双方都有签字，加上甲方以不签字不付进度款为由，施压施工单位让他们签了字。这件事情虽然解决了但是我隐约感觉到，甲方觉得我们团队没有达到他的期望值。我总结大概是因为以下原因：1、甲方工程师觉得我们在处理施工单位一些无理诉求的时候能力有所不足。2、在涉及招标和部分签证变更的全方位风险预判有所欠缺。3、对于清单定额以及造价文件的熟悉程度没有达到一个甲方的满意值。当我发现这些问题后，一直都在改善。从解决问题的方式以及风险的预判，经常向公司的老同事“取经”。同时加强对清单定额以及造价文件的温习。可能是进步的时间太慢了，似乎并没有得到甲方的认可。2016年3月XX某楼盘某二期总包招标，在招标图纸很不完善的情况下甲方只给了我们10天编制一个工程规模22万平的招标清单。通宵达旦熬到第十天，地下室清单终究出不来。像甲方一再申请延迟宝贵的一天。第11天总监守着我们加班边做边复核，下午下班的时候还是没有做出来，心急如焚的甲方直接给部门经理打电话要求他亲自来解决招标清单的事情。晚上10点半左右，总监守着大家一起做完发送至甲方。我们在做某楼盘某期期的时候，甲方曾经说过某期做得好某二期也就原班人马来做，只需要加一个工程师即可。经过某二期的招标波折加上之前的满意度不是很高，甲方要求公司某二期总包单位一定，便重新派一个团队来接手某二期工作。那几天的我特别的失落，我觉得自己真的有在努力在进步，可是短时间终究达不到甲方的要求。在XXX（甲方办公室）遇见公司来面试某二期项目的团队，感觉自己无比的失败。在公司某二期新团队即将要进场的时候，无意间我在电梯里遇见了XX成本总。于是我们有了下面的对话；总：你们某二期增加了一个团队进来这样你们公司的成本也增加了。我：是的某总，应该是我们现在这个团队做得事情没有达到大家的认可，有所欠缺才会这样。总：你知道是为什么？我：我大概知道；只是一直都没有找到合适的机会和李工（某楼盘工程师）详谈我们出现的问题。不过现在选出来的团队一定比我们优秀某二期应该会更顺利。总：好。某楼盘某二期出评标报告的那天甲方就定总包事宜开完会以后。我被叫到了会议室，我被告知继续做某二期项目公司不用派一个新团队加一个工程师即可。当时听到这里我内心并没有什么波澜，只是觉得“我或许没有自己想想的那么失败”。然后某总（XX成本总）说：“对于甲方当然是愿意找经验丰富且处理问题全面的咨询单位，你们这个团队过于年轻（此话不假，我今年29其他工程师全是90后.甲方工程师在35左右）这样多多少少会增加我们甲方工程师的负担。XX不怕做事不完美的单位但是绝对不会要不知道进步且屡教不改的单位；我们愿意给你们机会是因为你们在进步，犯错可以但是不能重复错误。XX有三家咨询单位,我们也会定期比较”。图片来源于网络就这样某二期过控我们继续着，工作挺顺利。只是中间有一个认价的小插曲改变了之前甲方对我们年轻团队的一些看法。施工单位以一个挖土石方的综合单价没有定下来为由，迟迟不肯动土，工程部担心工期受影响火急火燎的找我们谈价。其实我们之前谈过几次只是由于双方差异较大终究没有达成一致。于是这次工程部、施工方、成本、咨询坐到了一起来谈这个价格；我们阐述了哪些地方有差异无法达成一致。工程部出面就说这些就取中间值嘛，或者这里加点那里加点。我不同意，这样的价格我拿不出依据。然后工程部瞬间发火大声呵斥我们“工期耽搁了你们能否负责！”。我不温不火的说“工期我管不了，一个认价没有来源依据XX流程也走不了。”这件事情成本出面“让专业的人做专业的事情，认价是成本的事情。工期是工程部的事情各自处理好。”在处理这个认价上我们给出了定额组价、市场询价、战略比较几套方案。甲方最终选择战略比价方案，认可我们是一个有原则有准则的团队。至少从结果来看，我觉得甲方至少对我们的满意度有所上升。某期、某二期的招标接踵而至，有一周我们需要定三个标。招标清单编制我们倒不担心，担心的是施工方对招标清单的工程量有异议需要来对量的话，一周之内定三个标就很难。之前就定标时间延误已经出过篓子了，所以我们这次倍加小心。只要有异议，马上通知过来对量。施工单位就在我们三个人身旁转那种感觉不亚于窗口排号；我们对施工单位说的也是对门窗的在这边、对入户门的在那边、住宅的找谁谁谁、写字楼的找谁谁谁。还好我们计算稿清晰对起来很快。保质保量完成任务，不过那几天确实也过得很累。还好在周五的时候赶着把东西顺利交出去了，大家如释重负。就在下一周上班的时候，我们被告知中午要和甲方一起吃饭，下午一起聊聊坐坐犒劳一下最近大家都挺辛苦。这次我们倒真是有点喜出望外，我还记得那是一个某地的农家乐。我们吃饭的地方在一个湖上环境很好。那时的心情和前段时间的心情简直差距太大了。不过都还好，总归都向着好的方面在进展。某二期虽然工作一直都在做，但合同因为种种原因一直在延迟。前段时间问了一下甲方，甲方说现在出了一些小问题，不过他们准备走申请报告以直接委托的方式给我们公司做，不走几家比选了，免得出什么意外。图片来源于网络从15年9月到16年8月过程说起来还是挫折，我们一直明白如果不进步前路仍然会是荆棘满布。就像一开始的模拟清单，假如我们当时考虑全面对人防这部分钱提出质疑，并且向甲方分析这样放入总包清单被审核的风险或许上次的事情就可以避免。甲方大部分时候告诉我们事情怎么做，我们适时适机的提出一些质疑与甲方讨论并得出结果这样不仅让甲方觉得我们专业还增添了一份甲方对我们信任。我们是独立的第三方公司，我们应该站在一个独立、客观的视角看待我们这份工作，每一件工作上的事情都有一个对应的标准来解决这个事情。合同、清单、定额、现行的文件我们从中是找得到这个标准的，而不是一味的依附于甲方完全不假思索的听命。纵使甲方有很多种理由来让我们违背专业知识，但我们要做到向甲方给我们的意见，我们看到的一些问题。我这样说并不是说要抵触甲方或者说要甲方非要按照我们的工作思路来。我们作为咨询方站在了自己正确的位置给出来作为第三方公司该有的专业意见。至于雇主是采纳还是摒弃那都是雇主自己的选择，我做到了自己该做的止步于此，是我们作为咨询该有的责任也是一种咨询的专业态度。大多咨询的人都在感慨工作的地位越来越低甲方不把咨询当回事，召之即来挥之即去说话不客气吼来吼去也都是家常便饭当然更谈不上什么好脸色了。可是我们有没有想过这是为何?我们长年依附于甲方，甲方让我们做什么怎么做，我们就做什么做怎么做。没有创新没有思路没有意见。这样的一种依附随便换个咨询单位都可以做。既然甲方都觉得这种资源这么泛滥了又何谈那么多的尊重，同理可证既然甲方都觉得这种资源这么泛滥了就会把咨询的合同单价越压越低。要改变现状就要先改变自己，问问自己专业知识是否过硬？问问自己政策文件是否熟悉？问问自己工作态度是否正确？如果答案不是肯定的，那么就找出原因并作出努力去加强学习。如果你是甲方，试问你是愿意找一个跟班还是愿意找一个并肩战斗的兄弟？是愿意找一个遇到问题能提出解决问题的意见并且评估风险的人？还是愿意找一个跟在屁股后面屁颠屁颠的见风使舵的人？这样的跟班在新一轮竞争中绝对是先被毁灭的，因为他没有价值。我相信没有人愿意做先被毁灭的人，所以我们要力争做有价值的人、有能力的人、有原则的人。图片来源于网络?? 每个施工单位总是千方百计的提出一系列无理的诉求例如：认价低于多少我不干活、审计费太多这张单子不认。这种时候我们第一反应不是找甲方来解决，因为甲方遇到这种事情也很烦。我们应该弄清楚施工单位要价的来源他的价格既然高，那高在哪里呢？人、材、机或者费率哪个高？对比定额组价高了多少？对比类似合同组合高了多少？对比近期招标的市场价格又高了多少？把这些数据分析做出来，再和施工单位谈，如果他们还是胡搅蛮缠。那可以把数据分析表再做漂亮一些然后把事情的来龙去脉写一份报告递交给甲方就可以了。大部分时候甲方拿着这些资料都可以把施工单位“打”得体无完肤。用类似的方式去处理施工单位的无理诉求都挺奏效。还有就是面对甲方工程部的时候我们一定要是淡定的，特别是在面对一些自认为很有优越感的工程部，没必要吵因为以后接触的时日还多一吵架就伤和气了。我可以接受对方的大声呵斥甚至歇斯底里的语气反正对方越激动我就越淡定，不就一个事情嘛，好说好商量嘛。你吼着也是说我轻描淡写的也是说，只要是在合同、规范、原则、准则以内怎么说都可以但是超过了那就只有淡淡的一句话“抱歉”。俗话不是说“有理不在声高”吼得越厉害，我就当你是底气越不足。当然事情的经过原由作为咨询方一定要很清楚，至少要让别人知道认价是由成本负责工程辅助，需要有现行的文件、清单、定额、合同依据市场均价各种因素来决定。我们是一个专业的造价咨询公司，不是菜市场买菜讨价还价就可以取个中间值。这是我们的态度也是我们的责任。甲方要求第三方咨询进来工作我相信要求的也是规范正规，如若不然取中间值这种做法随便来个人都可以定又何必找我们咨询来。?? 俗话说“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，我觉得我们项目上就是打成团的臭皮匠。项目经理虽然大部分时候充当了复核各项工作的关卡。但是项目经理做的工作也会发出来让大家互检。这样互换项目经理的角色不仅可以锻炼工程师的成长也让项目经理总结自己的不足以及有待提升的地方。其实有很多工程师虽然他们工作经验或许不如项目经历丰富但是有时候考虑问题的思路还是有创新的，毕竟有时候事情做多了容易形成套路不容易跳出这种套路以外来思考。有新鲜的思想就有新的方向，所以世界还是你们00、90后的加油啊！?? 对于工作我们会一直学习着进步着。自己的努力进步相信除了自己别人也一定看得到。每条路走起来都不会平坦，遇到问题跌倒了站起来收拾行囊继续前行。???????????????????????????????????????????????????????????????
