怎样做好医院管理
1.医院管理管理体系：医院推行如何的体系管理，要依据医院医院的特性、经营规模及其销售市场的适应能力来决定，并不可以一概套入。伴随着社会化市场竞争越来越猛烈，层级流程管理、开放式的管理机制在市场中的作用也越来越大，经营管理的首要目的就是设计、制定适应医院医院特色的医院管理管理体系，以确保运营工作中的流畅、合理、便捷。
2.经济效益管理方法：做为经营管理者，经济效益是医院的关键目标，每一项运营措施最后是要看可否为医院产生经济效益，许多经营措施要根据市场的调研，并不是经营管理者主观认为合理就合理。医院的经营管理者要时常将经济效益概念放到心中，因为“发展壮大才算是关键所在”。
3.成本控制：医院的终极目标是根据优秀的经营管理进行盈利，盈利的来源于有2个层面，一个是开源，一个是节流，那么做为经营管理者除开开发资源外还要无节制的控制成本，要自始至终有成本概念，管理者首先要高度重视成本，那么医院的成本就一定会降低。然后要根据各部门负责人，让每一员工都知道成本的重要性，那样医院才能做到真正的控制成本。要保证合理节省成本，首先是财务部的杠杆作用，监管作用要充分发挥；然后是各部门要制订行之有效的工作流程，核算制度；再次塑造良好的医院工作作风，让成本概念深入人心。总而言之，成本很关键，控制成本就是提高效益。
4.人事管理：经营管理者务必要塑造一个强大的精英团队，达到1+1>2。优秀的精英团队是直接决定医院在猛烈市场竞争中可否存活的关键。首先、要时常树立精英团队的概念，使每一员工都搞清楚协作、合力的必要性；然后，经营管理者要善于用人，将优秀人才放到适合的职位充分发挥最大作用；另外，也要熟悉员工，因而沟通交流就很关键，让沟通这一工作习惯在医院中形文化。让每名员工每一部门都具有优秀有效的沟通能力。
延伸阅读
医院管理始终需做好的四件事
01 要领一：做好DIP与“国考”互动的战略部署
我们越来越多的医院在实践中逐步感受到：DIP支付的核心要素与“国考”（国家三级公立医院绩效考核）的指标要求是“同宗同源”的。抓准了DIP的本质、做好DIP运行管理，同样有助于在“国考”中取得好成绩。因此，医院党委及领导层要做好DIP与“国考”互动的战略部署。
DIP的本质，是精确依据医院收治的病种及运用的诊疗技术支付医保基金。这种支付方式既可反映医院各学科的能力与水平，也能反映医院合理把握医疗费用及费用结构、合理管控诊疗成本的能力与水平。这与“国考”在持续发展、医疗质量、运营效率三个维度所要求的指标是基本契合的。
此外，在全民医保事业不断发展及医保支付方式改革不断深化的态势下，医院在给患者提供合理诊疗服务并获得合理医保支付的同时，也能赢得患者与医院员工满意度的提升。
02 要领二：抓住3个“牛鼻子”，获得合理医保支付
对医院来说，实施DIP付费后，要在管理上紧紧抓住3个“牛鼻子”。
第一个“牛鼻子”是病种组合。DIP病种组合反映医院收治患者的病种构成和病种覆盖程度，与病种分值相对应。医生的本领与科室的学科能力是影响医院收治病种组合的核心，而病案首页的质量则是影响医院病种组合的关键。抓住这个“牛鼻子”的关键措施是各学科收治符合医院功能定位的患者，并做好合理诊疗。
具体措施主要有以下几条：一是提升病案首页管理水平，杜绝病案首页信息不完整、出院诊断错漏率较高、疾病编码水平低等问题。二是填好《医保基本结算清单》。临床人员要准确选择主要诊断，完整填写并发症和合并症，准确全面地填好手术操作名称；编码人员要正确理解临床诊疗信息，准确地对诊断、手术/操作进行编码；病案人员要主动与临床、医保沟通；财务人员要准确做好费用分类，确保数据精确无误；信息人员要确保信息系统接口正确，数据传输准确完整。
第二个“牛鼻子”是病种分值。病种分值以《病种分值库/表》为核心，反映诊疗行为与诊疗难度。
对病种分值，医院既要充分重视，又不能唯分值论。做到“不唯分值”，在医院层面，要专注于收治与自身功能定位相符的患者；在诊疗层面，不能因病种分值影响诊疗决策，做到合理诊疗。充分重视分值，就要求医院紧抓精益管理，在DIP规则下通过强化、细化管理行为，获得合理的医保支付。
同时，要把握好病种分值与医疗费用的关系。病种分值决定着医保支付的费用，而诊疗行为产生的医疗费用则直接影响医保支付效果。因此，处理好病种分值与医疗费用的关系是取得良好医保支付效果的关键。
第三个“牛鼻子”是医保付费。医保付费是让医院获得应有的医保补偿，其关键是《医保基金结算清单》的质量。
抓牢这个“牛鼻子”，医院要做到不“冲分值”，确保点值不“贬值”；加强DIP运行管理，将费用保持在合理区间；强化质量管理，减少医保拒付的发生。
03 要领三：合理管控成本，不片面追求业务量
DIP给医院带来的最直接、最主要的影响是：既往医院的医疗服务做得多，医疗业务收入就多；而在DIP规则下，医院提供医疗服务多并不一定意味着收入多。特别在药品、医用耗材“零加成”下，药品、耗材成为医院的支出和成本。医院需要通过强化合理诊疗、合理用药、合理使用高值耗材，来管控诊疗成本，以获得预期的医保支付效果。
医院片面追求业务收入增加，将会让自身陷于被动。在DIP规则下，“逐利”动机下的“多收费”“套餐收费”“过度诊疗”等不仅无法获得效益，还会给绩效考核和医保基金监管带来负面影响。
04 要领四：职能部门各司其职，强化协同
DIP的健康有序运行离不开多部门协同。医院各职能部门既要各司其职，又要围绕DIP运行和“国考”进行密切协同。
如，医保管理部门需要掌握最新改革动态、解读医保政策，结合统筹区内各家医院的实际情况，及时调度DIP运行；提出各项DIP运行要求，结合政策和医院实际，不断完善管理制度流程。医院医保管理部门还要与医保局、医保中心保持及时有效的沟通，积极参与DIP政策实施的调研和协商，为DIP分值库的确定和动态调整提供临床依据。
如何提升医院的管理效率呢
提高效率的三个方法
1.不浪费时间–积极的做事，不要消极怠工。这一点基本属于时间管理的范畴。
2.把时间用来干正确的事情–保证自己所做的事情确实能够帮助自己完成目标。
3.从管理学的角度而言，提高效率的途径在于资源的有序分配。通过设立标准流程、操作规程、分工协作等规范化体系，以实现管理系统的良性运作。
医院管理者应如何做到效率管理
重视个人和组织的贡献
重视贡献就是重视有效性，优秀的医院管理者不是为工作而工作，而是为了成果而工作。有了贡献导向，才能把员工个人的目标统一到医院目标之下，协调好组织内部的关系，促进内部有效沟通，将医院管理者自我的行为与医院的目标和绩效结合在一起，最终促进组织绩效的提升。
实际工作中，有些人重视勤奋而忽略成果，喜欢强调职权而缺乏贡献意识。人们容易把目标简单地定位在本岗位上，没有全面考虑所做的工作对医院的贡献。长此以往，就会出现本位主义和推诿扯皮。一个医院要存在，需要其成员为其做出贡献。
医院对成效的要求一般有三个方面：直接成果、树立新的价值观和培养人才。着眼于直接成果，医院管理者应对贡献作出承诺和努力，医院好各方面全力运转，做出有成效的贡献；着眼于树立价值观，医院管理者须帮助员工提高认识水平，形成更高的眼光，激发成员为组织贡献的热情，使医院保持活力；着眼于培养人才，挖掘人才培养工作中的潜力，外加更高的要求，为医院以后的生存和发展打好基础。
善于用人所长
用人所长是医院管理工作是否有效的关键，优秀的管理者善于利用长处，包括自己的长处，以及员工的长处，共同完成任务。只有用长处才能产生成效，抓住短处只会造成问题，因而会自觉地把每个人，包括他自己都视为可开发的机会。几乎所有的管理者都会说自己很注意用人所长，不会故意去用人所短。但可惜的是，有些管理者未能如愿，没有发挥出人的长处。未能真正了解一个人的长处，可能是最为重要的原因之一。知人才能善任，优秀的管理者用人前会问“他能干什么”。一些管理者不自觉地过多关注别人的短处，因而影响对此人的使用，而忘记了用人的最主要目的不是克服其短处，而是发挥其长处。择人不当，因人设事，都会导致人岗不合适，引起组织的混乱。
坚持要事优先
时间少、事情多是医院管理的一对矛盾。有些人善于区分轻重缓急，懂得抓大放小，有很高的效率和很大贡献；如果胡子眉毛一把抓，忙得方寸大乱，什么事都做，又都无法投入足够精力，实际上每件事都没能做好。因此，管理者要善于集中精力，根据工作轻重缓急的程度来设定优先次序，坚持把最重要的事情放在前面先做。同时保持专注，不一心二用，把所有的精力、心力集中于当前正在做的事情上来，取得好结果。
做有效的决策
有效的决策关系到事务处理的条理和秩序，因此要在综合不同意见的基础上作出判断。决策时，注意分辨是否为“例行事件”，思考解决问题的正确方案，研究执行措施，确保决策能变成可以贯彻的行动。执行过程中，重视反馈，检验决策是否正确或有效。从本质上说，有效的决策应该是一种行动的规范。
在管理中，效率是一个基本的评价标准。对于医院来讲，医疗服务效率的高低就是评价管理是否成功的一个基本标准。对于医院的管理者来讲，在出台措施之前，首先要结合医院的实际情况，想一想是不是能够提高医疗服务效率，尽量从完善制度中来保护医务人员诊病的积极性，来提升患者对医院医疗服务的认同度。
医疗机构管理知识
一、基本概念：
1、 医疗机构管理：是指根据社会主义制度和医疗卫生事业发展需要，从医疗机构组织结构，职能定位，业务管理，人力资源，财务管理等多方面构建、制定和落实一套全面而完整的医疗机构管理体系。
2、医院管理：是指以保障急救医疗及预防控制等基本医疗服务为主体，重点搞好医疗服务、管理团队建设、质量标准、投资与绩效评估等，及科学的架构、流程的规范、资源配置优化营销活动的整体安排，以及健全管理机制，实现整体医院经营效率提高的管理工作。
二、管理理念：
1、人才优先原则：充分发挥人的积极性和创造性， 并以人为本，发展人才，因材施教，注重培养技术型、营销型、管理型及星级医院建设型等创新性人才；
2、绩效优先原则：健全分层考核体系，加大对管理者和个体的激励和表彰，实行绩效导向的管理，及时评估和改善绩效，并以此树立良好的社会形象；
3、服务用户原则：重视发展患者质量服务，以服务患者为中心，不断完善医院服务项目，优化服务环境，提升服务质量，满足群众健康需求。
4、组织和作风发展原则：组织机构应以遵守领导机关和管理者令行禁止式管理为核心，办学机构要把人性化管理和比较安全管理紧密结合起来，共同实现比较安全发展。
